中國機床工具企業大約多少家?民營企業在其中的比重有多大?貢獻如何?
為了獲得相關答案，記者搜索了國家統計局、中國機械工業聯合會、中國機床工具協會等相關網站信息，結果也沒有獲得最新的資料。
有數據表明，在中國機床行業發展最快的2009年、2010年，相關企業數量在6000家左右，其中民營企業數量達到八成。
初長成
了解中國機床工具發展史的人都知道，1949年新中國成立時，并沒有機床工業，只有上海、沈陽、昆明等地的一些機器修配廠兼產少量皮帶車床、臺鉆、牛頭刨床等簡易機床，金屬切削機床產量僅1500余臺，不到10個品種。
隨后幾年，我國按照原蘇聯專家建議，確定了全國18家機床廠的分工和發展方向，這就是中國機床行業“十八羅漢廠”的由來。而民營企業介入則是1980年前后，在國家改革開放的背景下產生的。
彼時，部分國有機床工具企業國退民進，轉為民營企業。機床工具行業打破了國有企業一統天下的局面，形成了國有企業、集體企業、民營企業、中外合資企業和外資獨資企業多種所有制形式并存的新格局。機床企業的數量急劇增加，大型機床集團開始形成。
有資料表明，1999年底，我國機械系統共有機床工具企業611家，其中民營企業不足百家。但進入新世紀后，機床產業進入十年黃金發展時期，民營企業強勢出擊，有的還兼并了大型國有企業。例如，天馬集團收購齊齊哈爾第一機床廠，成立了齊重數控裝備股份有限公司;江蘇新瑞收購了常州多棱機床廠和寧夏長城機床廠，組成江蘇新瑞重工科技有限公司。
齊齊哈爾第一機床廠是我國最早的重型機床廠，在重型立車和臥車領域具有舉足輕重的地位。新瑞重工匯集了新瑞機械、寧夏長城、江蘇多棱3個品牌的10個系列的數控機床產品，目前已成為我國數控機床產品門類較為齊全的大型機床制造企業之一，在常州和銀川組建了兩大研發、制造基地;以高新技術和前沿技術幫助客戶提升傳統產業，為客戶提供最佳解決方案。
到2010年前后，機床工具企業數量激增到約6000家，民營企業接近5000家，成為行業發展不可或缺的力量。
當然在這期間，中國的龐大機床市場使全球的機床企業向往不已，國外的著名機床企業，如DMG、GFAC、Mazak、Makino、HAAS等已經不滿足于合資合作生產的模式，紛紛在華獨資建廠，生產適合中國市場需要的機床，這樣在市場的帶動下，我國機床產業形成了國企、民營和外資三足鼎立，共分天下的競爭局面，中國機床市場也形成了國際化的市場競爭環境。
“小”有所為
在中國機床連續多年占據世界機床銷量、產量第一的之后，特別是近幾年，行業需求低迷的時期，業內人士發現機床行業發展所面臨的困境。
社在去年曾連續刊發行業內老專家——原機械部副部長沈烈初《從現實與歷史剖析機床工具行業如何走出困境》一文，就中國機床產業現狀來探索其中存在的問題。
在他看來，目前中國機床主流企業幾乎都步入“大而全”經營模式，這未必能增強企業競爭力，因為企業規模不是衡量企業競爭力的標準，品牌影響力以及利率才是內涵。而國外不少知名的機床工具企業走的是中小型“專、新、精、強”的路子，企業員工數量多為三四百人，企業能夠屹立百年在市場上仍然頗具號召力。
在當前新常態的背景下，如何生存發展壯大是行業會議的主旋律，貼近客戶需求，熟悉用戶工藝，向細分行業要市場已成為大家的共識。小而專，小而精成了很多中小企業選擇。
這其中就有已經卓有成效的企業，比如大家熟知的北京精雕科技集團有限公司，2008年產值5億元,2014年已近30億元，產品只有數控精雕機一種，年產上萬臺，目前已成為國內雕刻機市場上當之無愧的領跑者。
北京精雕執行總裁張保全說，有人不明白，小小雕刻機怎么做成這么大的優勢?
“從成立之初我們就梳理了一種理念，制作有特色的，只做行業別人做不到的，雖然過程會辛苦點。”
在鍛壓行業，類似把產品做到極致，在細分市場求發展的案例很多，特別是在江蘇，集聚了很多優秀的數控鍛壓民營企業，比如亞威、揚力等等。
但同是民企的大連光洋科技工程有限公司卻選擇另一中途徑。它的產業線非常長，不光有多品種的數控機床，還涉及數控系統、伺服裝置、檢測設備、電機以及機器人等產品品種。
外人一直不理解，為什么光洋什么都涉及?”大連光洋董事長于德海曾表示，全產業鏈模式是其被迫無奈的選擇，因為做好一個高檔機床，每部分都很重要，特別是關鍵功能部件，拿來主義固然可行，但假若都是這種思維，就很難從根本上弄明白數控機床內在各個部件間的內在聯系，更談何做好機床本身。
目前光洋五軸加工中心已經批量應用在航天發動機加工上，正是因為光洋所有的機床關鍵部件是完全自主的，因此在技術進步、性能提高、可靠性保證上，沒有任何障礙，不受他人限制，使得企業有可能把加工件的工藝定量化需求摸清楚，為用戶提供更好更優的設備。
跟大連光洋同樣的，上海拓璞數控科技有限公司也屬于技術立身的企業。這家員工僅120人左右的民營企業，成立于2007年，經過不足十年的發展，已成功向用戶提供了國內首臺五軸并聯機床、國內首臺運載火箭整體艙段自動鉆鉚設備等一批具有自主知識產權的裝備。
據悉，拓璞公司是由八年前幾位上海交大博士創立的，公司57%的員工是研發人員，其中碩士以上學歷18人、博士9人，他們的目標是要把各自長期研究的五軸數控機床技術產業化。
“我國高校科研成果轉化率低的一大原因，是技術持有人不懂企業管理、資本運作和相關法律，國內又缺少把技術資本、管理資本和金融資本結合在一起的機制。”拓璞公司總經理劉鋼說。
出于這樣的認識，他們組建了一支多元化的創業團隊。團隊中除技術人才外，還有律師和企業管理、投資專家。這使得拓璞公司成立之初，就建立了較為完善的企業制度。
研發團隊的強大，使拓璞無需像很多企業那樣借助高校院所專家等“外腦”，大幅縮短了從技術研發到產業化的過程。
浙江日發精密機械股份有限公司是1997年由紡織機械進入數控機床行業的，算是進入較早的民營企業，目前公司已經上市(日發精機002520)，并于2014年并購了意大利MCM公司，后者曾為法拉力提供生產線裝備。
日發精機董事長兼總經理王本善說，公司的定位一直比較明確，那就是為客戶停工數控單元，幫助用戶成立數字化工廠。“這幾年我們一直堅持中高端定位，做差異化競爭，做細分市場。”
成長“煩惱”
任何事物都有它的雙面性。機床工具行業民營企業在發展的如火如荼之時，同樣也有著它無法回避的痛處。
積累不足與可持續發展的矛盾正制約著很多處在高速發展期的民營機床企業進行更深層次的擴張。
有人說，這是由民營機床企業的發展歷史決定的。因為除了國企轉制過來的民企，那些“平地起”的民營機床企業進入的時間都比較晚，資源積累相對匱乏，這對于在機床工具領域的深入發展顯然是不利的。因為機床工具行業作為工業母機，是一個集資金密集、技術密集、勞動密集于一身的行業，而后兩者都要求人才支撐。
對于一些資金儲備雄厚的民企來說，資金密集也許不是個難題，但是技術密集和人才密集卻不是單憑有錢就能夠解決的。
比如，想要引進先進的技術，無論是通過直接收購，還是通過合資合作，都需要企業自身擁有一定的消化吸收能力。
而很多“平地起”的民營機床企業進入這個行業時并沒有自己的研發隊伍，只是挖來一些人員，然后采購其他機床廠的配套件，通過資源整合的方式生產機床。
比如上海三一精機有限公司就是典型的案例。
2009年三一集團邀請劉建榮加盟，并著手籌建三一精機。劉建榮此人在行業頗具名望，有人稱其為接連創造機床神話的傳奇人物。
1999年，劉建榮臨危受命，成為齊重數控的董事長。齊重數控的前身是擁有50多年歷史的齊齊哈爾第一機床廠，由于種種原因曾經陷人舉步維艱的境地。
他上任后，大刀闊斧地進行改革，在7年多的時間里使企業由谷底一躍成為年產值16億元的引領中國重型機床行業潮流的龍頭企業。從1999年到2006年，齊重數控創下了產值年均增長70%的神奇速度，年產值由9000萬元上升至2006年16億元，出口創匯達1億元。
在劉建榮加入三一精機后，原沈陽機床總工程師、國家科技重大專項組成員張雄，原大連機床總工程師李小青，原新瑞機床營銷總經理韓成等一批業界響當當的人物紛紛加盟三一。
一時間，關于三一精機能走多遠?能否成為攪動市場的一條鯰魚的討論激烈起來。在2012年的南京數控機床展上，三一精機的首秀近乎吸引了所有人的目光。
劉建榮曾說：“我有兩個夢想，一個已經實現，利用5~10年建中國最好的機床廠;另一個還亟待實現———建立一個世界上最好的機床企業。”
三一精機當時是他實現第二個夢想的平臺，瞄準的是在中國機床市場進口50%的份額里10%的高端市場份額。也就是說，三一精機的目標是高端市場。而10%當時就是將近200億元的規模。
然而時至今日，劉建榮已經離開了三一精機，據悉李小青也走了。在4月份的CIMT展會上，記者雖然還可以看到三一精機參展，但引發的轟動效應已經不可同日而語。
可以理解，作為剛剛進入這個行業的新生力量，民營企業如果沒有自己的核心技術、研發隊伍，想要在這個行業持續發展，資源積累的貧乏就會造成企業發展后勁不足。
兩種類型
事實不容回避。民企發展至今，雖然數量上已發展到整個行業的80%以上，但為我國國防軍工提供的關鍵裝備或者是高附加值的高、精、尖數控產品的生產，大多還是被國有機床企業所掌控。
盤點一些“平地起”的民企，可以看到在近年來發展道路上的不同選擇，已經導致了兩種不同結果。比如在初始階段的過程中重視自身資源積累的民營企業，現在都擁有了自己的優勢產品和強大的研發隊伍，并且已經在中高端產品市場占據了相對有利的位置。雖然，可能和一些歷史悠久，技術、人才積累非常豐富的老機床企業相比，還有一定的差距，但不可否認，這些民企已經擁有了奮起直追的基礎。
另一類則是一直沒有形成自己的核心產品，也沒有形成技術、人才的積累，始終專注于中低端產品的價格混戰中。這些企業在行業格局的不斷洗牌中已經被淘汰出局，或者面臨著被淘汰出局的危險。
憑心而論，積累不足可以并不完全是民營企業自身的問題，也非一時就能解決，民營機床企業自身在高速發展過程中也不斷暴露出問題。
雖然相對于國有企業，很多時候民營企業在體制上更靈活，管理上更細致，這是民營企業一個突出的優勢，但有時候，這種優勢也會變成劣勢。比如，在體制方面，有些民企在股權上過分分散，管理層受到的制約過多，這就可能會導致某些關鍵時刻領導層決策力的缺失;而在管理上，過分的細致有時侯可能會造成認識上高度的不夠問題。
這種優勢與劣勢的轉化，可能不同類型的民營機床企業都會遭遇。而除了這種共性的劣勢，各種不同類型的民營機床企業又各自有著自身的“特色”弊端。
如果是白手起家的民營創業家，因為盤子小，所以管理就不存在什么問題，但隨著企業一步步發展壯大，相繼在各地開設分公司，鋪設銷售網絡，就可能因為對于管理的認識高度不夠，在管理方面出現各種各樣的漏洞。
還有些家族類型的企業，做大后“家族企業”股權的不明晰、管理落后等問題與企業保持快速發展的矛盾就變得愈加激烈，企業往往會出現內部分化，最后還可能會不得不面臨把企業拆開的結局。
而以產學研方式切入的民營機床企業盡管在技術研發方面有相當的優勢，但是往往因為前期投入過大，會面臨資金后續不足的境況。比如拓璞2012年由于研發投入過大，市場銷售沒跟上，公司在2012年初險些資金鏈斷裂。而光洋也有過同樣的經歷。
好在政府出于對高端裝備制造產業的支持，在關鍵時期伸出了援手。上海市經信委啟動了重大技術裝備研制專項和引進消化吸收項目，幫助拓璞公司產品研發。光洋也曾獲得國家重大專項資金的大力扶持。
可以肯定的是，盡管中國民營機床企業不斷面臨著這樣那樣的發展軟肋，但是這與民營機床企業參與行業競爭，在中國機床行業轉型升級中發揮作用并不矛盾，而從種種跡象來看，中國機床工具行業的民營企業將不可避免地成為這個行業的生力軍。
